Trabajando para cambiar la cultura de adquisición del IRS de la evasión de riesgos a la innovación, la velocidad y la agilidad

 
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Eche un vistazo de cerca a cómo está trabajando el servicio de Adquisiciones del IRS para manejar el riesgo mientras adopta la innovación, transforma su cultura y mejora las operaciones internas

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Por Shanna R. Webbers
CL-21-04, 29 enero de 2021

El Servicio de Impuesto Internos (IRS) desempeña un papel importante en las adquisiciones federales. Durante el año fiscal 2020, el IRS otorgó $2.6 mil millones en obligaciones contractuales. Y a medida que el IRS comienza a implementar los cambios exigidos por la Ley del Contribuyente Primero, aprobada por el Congreso en 2019, y el manejo de los esfuerzos federales de modernización informática, la agencia enfrenta otro desafío: el mejoramiento de la adquisición.

El IRS, al igual que todas las agencias federales, está bajo varios mandatos para incorporar tecnologías nuevas y emergentes para mejorar sus operaciones diarias y su misión de administrar el código de impuestos de la nación.

Cualquier mejoramiento en la eficiencia de adquisiciones ayudará a la agencia, en términos de mayor competencia en las ofertas y la caída de los precios, mientras que proporciona soluciones más innovadoras para sus clientes internos que llevan a cabo la misión del IRS.

El cuarto trimestre del año fiscal puede ser agotador para los profesionales de Adquisiciones.  Por ejemplo, en el año fiscal (FY, por sus siglas en inglés) 2019, un poco más del 35 por ciento de nuestras obligaciones se produjeron en el cuarto trimestre.  El año pasado, obligamos alrededor del 33 por ciento en el cuarto trimestre, una reducción de un máximo del 42 por ciento en FY17 y es el más bajo en cinco años.  Además, el pasado FY obligamos a alrededor del 15 por ciento en el mes de septiembre, reducido de casi el 18 por ciento en FY 2019 y el 25 por ciento en FY 2018.

Me gustaría darles un vistazo de cerca a las actividades de adquisiciones a principio de este año para transformar nuestra cultura y mejorar nuestras operaciones internas.

El 1ro de agosto de 2020, mi equipo de adquisición se enfocó en adjudicar contratos para maximizar las obligaciones para el año fiscal.  Pero aún teníamos que finalizar el plan de implementación para cumplir con la Sección 889 de la Ley de Autorización de Defensa Nacional del Año Fiscal 2019 antes del 13 de agosto de 2020.  Tuvimos menos de nueve días hábiles para resolverlo.   Aunque sabíamos que sería un desafío extremo, no nos dimos por vencidos y buscamos agresivamente una solución.

El 1ro de agosto de 2020, en medio de una pandemia que cambió la forma en que operamos como organización porque todos los empleados trabajaron remotamente, mi equipo de adquisición se centró en adjudicar contratos para maximizar las obligaciones para el año fiscal.  Además de procesar contratos del cuarto trimestre, también tuvimos que finalizar el plan de implementación para cumplir con la Sección 889 de la Ley de Autorización de Defensa Nacional del Año Fiscal 2019. Esta ley prohíbe a las agencias ejecutivas de entrar, extender o renovar un contrato con una entidad que use cualquier equipo, sistema o servicio que use equipos o servicios de telecomunicaciones cubiertos como un componente sustancial o esencial de cualquier sistema, o como tecnología crítica como parte de cualquier sistema, en o a partir del 13 de agosto de 2020, al menos que se aplique una excepción o se conceda una exención. Aunque sabía que sería difícil de cumplir con los requisitos de contratación antes del 30 de septiembre y cumplir con la fecha límite del 13 de agosto, también sabía que mi equipo estaba a punto del desafío y buscamos agresivamente una solución. 

Tuvimos que trabajar rápidamente y abordar una gran cantidad de preguntas:

  • ¿Cuántos contratos requerirían una modificación? 
  • ¿Cómo supervisaríamos la finalización para poder responder rápidamente a las llamadas de datos? 
  • ¿Cómo administraríamos constantemente las solicitudes de excepción de proveedor?
  • ¿Cuál fue la posible reacción si no hubiéramos modificado correctamente un contrato y el proveedor estuviera usando servicios o equipos prohibidos?

Lo primero es lo primero.  Necesitaba entender el alcance de la situación.  Teníamos aproximadamente 2,700 contratos activos.  Nuestro proceso tarda un promedio de alrededor de dos horas para finalizar una modificación, entrar datos en el Sistema Federal de Datos de Adquisiciones de Próxima Generación (FPDS-NG, por sus siglas en inglés) y subir el documento en nuestro repositorio de archivos de contratos.  Por lo tanto, en el peor de los casos, podría tomar hasta 5,400 horas, o 2.5 años, para modificar el 100 por ciento de nuestros contratos activos.

Aprendí al principio de mi carrera a confiar en mis instintos. Al fin y al cabo, como Directora de Adquisiciones, yo era responsable en última instancia de cumplir con el cronograma de implementación y manejar el riesgo.

Para reducir mejor el alcance, mi equipo usó el Código de Servicio de Productos para identificar 1,466 contratos que cumplían con los requisitos de la Sección 889.  Según nuestro proceso actual, podría tomar hasta 3,000 horas, o un año completo, para terminarlo. Tenía que haber una manera más rápida.

A principios del año habíamos usado con éxito una Automatización robótica de procesos (conocida como "bot") para corregir errores de datos en el FPDS-NG, pero no lo habíamos usado para ningún otro propósito.  Sabíamos que el bot podría actualizar el sistema en segundos, pero no sabíamos si podría crear modificaciones de contratos al por mayor.  Hubo mucha angustia y oposición sobre el uso del bot para este propósito.  Algunos sugirieron que el riesgo de usar un método no comprobado era demasiado alto, y escuché varias preocupaciones y razones por las que esto no podría funcionar.  Cada uno tenía méritos y merecía una consideración al evaluar nuestras opciones, pero estaba convencida de que el bot era nuestro mejor camino hacia el éxito, así que seguí investigando con más preguntas que enfatizarían los riesgos.

No teníamos todas las respuestas y había una gran cantidad de puntos de datos diferentes para considerar.  Había aprendido al principio de mi carrera a confiar en mis instintos.  Al final del día, como Directora de Adquisiciones, yo era responsable en última instancia de cumplir con el cronograma de implementación y administrar el riesgo.  Decidí seguir adelante con el esfuerzo del bot, a pesar de que las incertidumbres y desacuerdos dentro del equipo sobre cuál método era el mejor.  Estaba dispuesta a aceptar los riesgos y probarlo, especialmente porque no vi ninguna otra manera de modificar miles de contratos en un plazo tan corto.  Además, si el bot no funcionaba como se esperaba, podríamos pasar al Plan B, usar nuestro proceso actual.  De todas formas, lo haríamos, pero la opción del bot produciría resultados en un período de tiempo mucho más corto.

Una vez que se tomó mi decisión de buscar la solución del bot, creamos un camino sólido hacia adelante en una semana se podría implementar rápidamente y con mínimo riesgo.  Nuestro método fue simple:  

  • Probar y confirmar que el bot podría crear modificaciones en alto volumen y precisión.
  • Crear una dirección de correo electrónico exclusiva para que los proveedores envíen preguntas y solicitudes de excepción. 
  • Usar un número de modificación que termine en "889A" para una identificación rápida.
  • Seleccionar una docena de agentes de contratos para firmar las modificaciones. 
  • Recibir aprobación provisional para que el bot suba modificaciones al repositorio de archivos de contratos.
  • Usar el bot para enviar 1,466 modificaciones por correo electrónico al proveedor adecuado.   
  • Añadir la cláusula de la Sección 889 a nuestro sistema de redacción de contratos para nuevas adjudicaciones.

Incluso con esta estrategia, yo sabía que aún no podríamos cumplir con la fecha límite del 13 de agosto de 2020.  Por lo tanto, enviamos una carta a cada contratista de nuestra base de datos explicando nuestra estrategia de implementación y establecimos un plazo para enviar una solicitud de excepción.  Estos serían una prioridad, ya que tenía el mayor riesgo, pero no se recibieron excepciones. 

Aunque no cumplimos con la fecha límite, logramos una tarea de esta magnitud en tiempo récord.  Y lo que es más importante, trabajamos duro hasta el punto de que nos pasamos de nuestro límite de comodidad, y aun así tuvimos éxito.  Esto reafirmó mi creencia; la ruta que conoces no siempre es la mejor.  Durante esta pandemia de COVID-19, estamos operando en un estado constante de incertidumbre y cuando hay incertidumbre, hay que pensar fuera de la caja para encontrar nuevas soluciones.  Adoptando esta mentalidad podría revelar oportunidades que antes no eran evidentes.  Como líder, se debe ser capaz de manejar el riesgo, liderar a su equipo para adoptar la innovación y arriesgarse cuando se presente la oportunidad.  ¡El que no arriesga, no gana!

En este caso, una técnica nueva e innovadora valió la pena.  El retorno de la inversión fue impresionante.  Además de reducir la carga administrativa a los agentes de contratos y eliminar los errores de datos, el ahorro total de tiempo pasó de 1 año (2,860 horas) a 3 días (72 horas) (el tiempo promedio que tomaba un agente de contratos de manualmente procesarlos era 2 horas; el “bot” los hizo en un promedio un poco más de 3 minutos). Otro beneficio fue que no se requirió financiamiento adicional u otros recursos para implementar este esfuerzo.  Usamos la innovación para proveer velocidad y agilidad a las operaciones de adquisición. 

Como ocurre con muchas de las iniciativas en el IRS y especialmente en Adquisiciones, esto fue un trabajo conjunto en equipo.  Nuestros socios de la Dirección de Información e Informática trabajaron con nosotros en cada paso del camino, y brindaron un apoyo excepcional para generar nuestro éxito. Esto también es un gran ejemplo de cómo el impulso de la innovación y el manejo del riesgo pueden hacer que los procesos sean más eficientes y hacen el trabajo. ¡Somos un equipo!  ¡Un IRS!

Shanna R. Webbers
Directora de Adquisiciones

Photo of Shanna Webbers

Sobre la Autora

Shanna Webbers es la Directora de Adquisiciones de la Oficina de la Dirección de Adquisiciones, supervisando el presupuesto de contratación de la agencia de más de $2.5 mil millones y más de 375 empleados de Adquisiciones.  Ella proporciona el liderazgo ejecutivo y administración en todos los asuntos relacionados con la planificación, dirección, coordinación y control de los programas de Adquisiciones para el IRS, las Oficinas Departamentales del Tesoro y los requisitos de Informática para la Oficina de Grabado e Impresión.

 

 

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